|
| தொடக்கநிலை நிறுவனங்களுக்கு வழி - பங்கு வெளியீடா, நிறுவன விற்பனையா? |
   |
- கதிரவன் எழில்மன்னன்![]() |![]() ஜனவரி 2006![]() |![]() |
|
|
|
|
 பாகம் 4
சமீப காலத்தில் ஏராளமான நிறுவனங்கள் இணைந்துள்ளன (merged) அல்லது வாங்கப்பட்டுள்ளன (acquired). சந்தையில் பங்கு விற்பனைக்கு வரும் (Going Public or Initial Public Offering - IPO) நிறுவனங்கள் மிகவும் சிலவே. நன்கு வளர்ந்து வரும் ஆரம்பநிலை நிறுவனங்கள், என்றைக்காவது இரண்டு வழிகளில் ஒன்றில் வெளியேற்றம் (exit) அடைந்தால் தான் அவற்றில் மூலதனமிட்டவர்களுக்கு முதலீட்டின் பேரில் வருமானம் (return on investment) கிடைக்கும். இந்த நிறுவனங்களுக்கான இரண்டு வழிகளைப் பற்றி என்னிடம் பலர் கேள்விகளை எழுப்பியுள்ளனர். அவற்றுக்கான விடைகள் இங்கே. இப்போது தீடீரென மென்பொருள் (software) துறையிலும் மின்வலை மற்றும் மின்வலைப் பாதுகாப்பு (networking and network security) துறைகளிலும் பல நிறுவனங்கள் வாங்கப்பட்டுள்ளன அல்லது இணந்துள்ளனவே ஏன்?
(தொடர்கிறது)
இது வரை கண்டது:
ஜெ·ப்ரி மோரின் 'பெரும்பிளவைத் தாண்டுதல்' (Crossing the Chasm by Geoffrey Moore) புத்தகத்தில் கூறியுள்ள கோட்பாடுகளின் படி ஒரு நிறுவனம் வளர்ச்சி பெற்றுப் பெரும் நிறுவனமாக வேண்டுமானால்,
அதற்குத் தேவையான பல முக்கியமான பண்புகளைப் பெற்றிருக்க வேண்டும்; முதல் பங்கு வெளியிடுவதற்கு முன் பல இடர்களைச் சந்தித்து, அபாயங்களைச் சமாளித்து, பங்குதாரர்களுக்குப் பலன் தருவது மிகக் கடினமாகி வருகிறது. மேலும், பொதுப் பங்கு நிறுவனமான பின்னும், பலவித இடையூறுகளால் வளர்ச்சி தேங்கினால் பங்குதாரர் பலன் குறையும் அபாயம் ஏற்படுகிறது. அதனால், பல சிறு நிறுவனங்களும், ஏன் சில பெரிய நிறுவனங்களும் கூட, இன்னும் பெரிய நிறுவனங்களுடன் இணைந்து விடுகின்றன என்று இதுவரை கண்டோம்.
இப்போது மேற்கண்டு ஆராய்வோம்:
பெரும் நிறுவனங்களின் கண்ணோட்டம் என்ன? ஏன் அவைகள் மற்ற நிறுவனங்களை வாங்க வேண்டும்? அத்தகைய தொழில் நுட்பங்களைத் தாங்களே உருவாக்கலாமே?
இதற்கு பல காரணங்கள் உள்ளன. ஒவ்வொன் றாகப் விவரிப்போம்.
1. முதலாவது, மிக முக்கியமாக, 'புதுமைப் படைப்பாளர் சங்கடம்' (innovators' dilemma):
அதாவது, ஒரு துறையில் வெற்றியடைந்த நிறுவனங்கள் தாம் வெற்றியடைந்த காரணங் களாலும் வழிமுறைகளாலுமே, தாங்கள் கண்டு பிடித்த புதுத் தொழில்நுட்பங்களையும் சாதனங் களையும் வணிகநிலைக்கு வெற்றிகரமாகக் கொண்டுவர முடிவதில்லை என்பது. புதிய நிறுவனங்களுக்கே அது பொதுவாகச் சாத்தியமாகிறது.
இதற்குப் பல உதாரணங்கள் உள்ளன. பெருங் கணினிகள் (மெயின்·ப்ரேம்) விற்ற ஐபிஎம் நிறுவனம் சிறுகணினிகளில் (மினி) வெற்றி பெறவில்லை. அதில் டெக் வெற்றி பெற்றது. ஆனால், டெக் அடுத்து வந்த மைக்ரோகணினிகள் அதாவது பி.சி. வந்தபோது மடிய வேண்டியதாயிற்று. டெல் வெற்றி பெற்றது.
மென்பொருள் மற்றும் மின்வலைத் துறையிலும் இவ்வாறு பல உதாரணங்கள் கூறலாம். (சிஸ்கோ நிறுவனம் இந்தச் சங்கடத்துக்கு இரையாகாம லிருக்கச் சிறு நிறுவனங்களை வாங்கிக் கொண்டே இருப்பதை நீங்கள் உணர்ந்திருக்கலாம்.) இந்தச் சங்கடம் பெரும் நிறுவனங்களில் ஏன் விளைகிறது என்பதை இப்போது பார்ப்போம்.
புதிய சாதனம், புதிய தொழில்நுட்பம் என்றால் ஒரு நிறுவனம் தானே கண்டு பிடித்திருக்க வேண்டும் என்பதல்ல. ஒரு பெரும் நிறுவனம் தன் பழைய விற்பனைப் பொருட்களையே சிறிதளவு மேம்படுத்தி விற்றுக் கொண்டே இருக்கிறதா அல்லது வேறு விற்பனைப் பொருள் வரிசைகளை (additional product lines) தன் வாடிக்கையாளர்களுக்கு அறிமுகம் செய்கிறதா, தான் இதுவரை புகுந்திராத வணிகத் துறைகளுக்குள் (new markets)
நுழைகிறதா என்பதுதான் கேள்விகள். அவை அவர்களே கண்டு பிடித்ததா, வேற்றார் கண்டுபிடித்து இவர்கள் நகல் எடுத்ததா என்பதல்ல. (நகல் எடுப்பதில் பிரசித்தி பெற்ற மைக்ரோசா·ப்ட் நிறுவனம் அதனாலேயே பெரும் வெற்றியும் பெற்றுள்ளது அல்லவா?)
புதுமைப் படைப்பில் இரண்டு வகையுண்டு. ஒன்று, ஏற்கனவே உள்ள ஒரு சாதனத்தையோ தொழில்நுட்பத்தையோ சிறிது சிறிதாக மேம்படுத்துவது. இதைக் படிப்படியான புதுமை (incremental innovation) எனலாம்.
மற்றொரு விதமான புதுமைப் படைப்பு, இதுவரை காணாத ஒன்றை மொத்தமாக உருவாக்கும் அதிரடிப்புதுமை (disruptive innovation). பொதுவாகப் பெரும் நிறுவனங்களில் படிப்படிப்புதுமையே நிலவுகிறது. சிறு நிறுவனங்கள் தாம் அதிரடிப்புதுமைப் படைப்புக்களை வணிக நிலைக்குக் கொண்டு வருகின்றன.
பெரும் நிறுவனங்கள் அபூர்வமாக அவ்வப்போது தாங்களே அதிரடிப்புதுமையில் உருவான புத்தம் புது சாதனங்களைப் படைப்பதுண்டு. ஆப்பிள் நிறுவனம் ஐபாட் சாதனத்தை உருவாக்கியதைக் குறிப்பிட லாம்.
மைக்ரோசா·ப்ட் நிறுவனமும் ஷேர்பாய்ன்ட், எக்ஸ் பாக்ஸ் போன்ற புதுப்பொருட்களைத் தயாரித்து பெரும் விற்பனைக்குக் கொண்டு வந்துள்ளது. ஆனால், அது மிகவும் அபூர்வம். பெரு மளவில் லாபகரமாக நடக்கும் மைக்ரோ சா·ப்ட், இண்டெல் போன்ற நிறுவனங்களால்தான் அதற்குத் தேவையான முதலீடு இட்டு, முதலில் ஏற்படும் நஷ்டங்களைச் சமாளித்து, புதுச் சாதனங்களை மெல்ல மெல்ல மேம்படுத்தி வெற்றி காண முடிகிறது.
பெரும்பாலான பெரும் நிறுவனங்களில் அது சாத்தியமாவதில்லை. சாதாரணமான முறையில், மற்றவர்கள் கண்டுபிடித்த சாதனங்களைத் தாங்களும் நிறுவனத்துக்குள்ளேயே தயாரிப்பதே ததிங்கணத்தோம் ஆகிவருகிறது.
உதாரணமாக, ஓரக்கிள் நிறுவனம் சீபெல் கண்டுபிடித்த சேல்ஸ் ·போர்ஸ் ஆட்ட மேஷன் துறையில் சரிப்பட விற்பனைப் பொருள் கொண்டு வர முடியாததைக் குறிப்பிடலாம்.
பெரும் நிறுவனங்களின் விற்பனைப் பொருள் படைப்பு முறை (product development methodology) படிப்படிப் புதுமைக்கே சாதகமாக உள்ளது. பொதுவாக நிறுவனங்கள் வாடிக்கையாளர்கள் தங்கள் பொருட்களை எப்படிப் பயன்படுத்து கிறார்கள், எவ்விதமான புது அம்சங்களை பொருட்களில் சேர்த்து அவற்றை மேம்படுத்த வேண்டும் என்று கேட்டு அறிந்து கொண்டு அவற்றில் எவை மிகவும் கேட்கப்படு கின்றனவோ அவற்றை மட்டுமே சேர்த்து அடுத்த கட்டமாகத் தயாரிக்கிறார்கள். இது அவர்களின் தற்காலப் பொருட்களின் விற்பனையை அதிகரித்து வெற்றியைப் பெருக்குகிறது.
படிப்படிப்புதுமையால் வெற்றி தரும் அதே படைப்பு முறையே அந்நிறுவனங்களை அதிரடிப்புதுமையால் விளையக் கூடிய புதிய சாதனங்களை உருவாக்க விடாமல் தடுக்கிறது. ஏனெனில் நிறுவனத்தின் வாடிக்கையாளர்கள் பொதுவாகத் தற்காலச் சாதனங்களின் குறைபாடுகளையும் சிறுசிறு புது அம்சங்களையும் பற்றிக் கூறக்கூடுமே ஒழிய, தொழில்நுட்ப மேம்பாட்டால் உருவாக்கப்படக் கூடிய புதிய சாதனங்களைப் பற்றிக் கூற முடிவதில்லை.
அதனால் அந்தப் பெரும் நிறுவனங்கள் குறு நோக்கத்தால் பாதிக்கப்பட்டு அடுத்த பெரும் புதுமைப் படைப்பு வாய்ப்பைக் கவனிக்காமல் விட்டு விடுகிறார்கள்.
அப்படியே அந்நிறுவனங்களில் சிலர் புதுமைப் படைப்பு வாய்ப்புக்களை முன்கூட்டியே அறிந்துகொண்டாலும் அந்நிறுவனங்கள் பொதுவாக அவற்றை ஊட்டி வளர்ப்பதில்லை; நிராகரிப்பதே சகஜம். எச்பி நிறுவனத்திலிருந்து ஸ்டீவ் ஜாப்ஸ் மற்றும் ஸ்டீவன் வோஸ்னியாக் விலகி ஆப்பிள் நிறுவனத்தை நிறுவித் தனியாள்கணினிப் புரட்சியை ஏற்படுத்தியதை ஓர் உதாரணமாகக் காட்டலாம். அதைப் போன்று பல உதாரணங்கள் உள்ளன.
ஏனெனில், பெரும் நிறுவனங்கள் தங்கள் பெரும் அளவினாலும், அதன் வளர்ச்சித் தேவை பெரும் தொகையாக இருப்பதாலும், உடனேயே பெரும் பலனைத் தரக் கூடியதாகவும் மிகக் குறைந்த இடர் இருக்கக் கூடியதாகவும் இருக்கக் கூடிய திட்டங்களையே அங்கீகரிக்கிறார்கள். அதிரடிப் புதுமைத் திட்டங்கள் ஆரம்ப காலத்தில் குறைந்த பலன் தருவதாகவும், இடர் அதிகமாக உள்ளதாகவும் இருப்பதால் அவற்றுக்கு ஆதரவு கிடைப்பதில்லை.
அதனால் படிப்படிப்புதுமைக்கே பெரும் நிறுவனங்களில் வாய்ப்பும் மூலதனமும் கிடைக்கிறது. ஸ்டீவ் ஜாப்ஸ் போன்ற பெரும் புதுமையாளர்கள் நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேறி, முதலீடு தேடி, புது நிறுவனத்தில் தங்கள் புதிய பொருட்களை உருவாக்குகிறார்கள்.
ஒரு தீர்க்கதரிசியின் பிரம்மப் பிரயத்தனத்தால் அப்படியே தட்டுத் தடுமாறி, ஒரு பெரிய நிறுவனத்தில் அதிரடிப்புதுமை முயற்சி ஒன்று தொடங்கிவிட்டாலும், அதை வெற்றிகரமாக வணிகரீதிக்குக் கொண்டு வருவதற்கு வேண்டிய கூர்மையான கவனமும், தேவையான அளவு அல்லது வகையான பணியாளர்களும் பணமுதலீடும் சரியாகக் கிடைப்பதில்லை. மேலும், சிறு நிறுவனங்களின் பணியாளர்கள், தங்கள் பங்குகள் வெகுமதிப்பு பெறவேண்டும் என்ற ஆர்வத்தால் மிகக் கடுமையாக உழைக்கின்றனர். அந்த வேகம் பெரும் நிறுவனத்தில் குறைவு. மேலும், ஏதாவது மாறுதல் தேவையென்றால் சிறு நிறுவனத்தால் விரைவாக மாற்ற முடியும். பெரும் நிறுவனத்தில் பலரும் கூடி விவாதித்து மாற்ற வெகு நாட்களாகின்றன. அதனால், அதே அதிரடிப்புதுமை கொண்டு ஒரு சிறு நிறுவனம் போட்டியாக விளைவிக்கும் சாதனம் இன்னும் குறுகிய காலத்தில் வணிக ரீதி பெற்று வாடிக்கையாளர்களின் கருத்துக்களால் மேம்படுத்தப் பட்டு வெற்றி பெறுகிறது. ஆப்பிள் நிறுவனத்தின் ஐபாட் இதற்கு ஒரு மகத்தான விதிவிலக்கு என்றே சொல்ல வேண்டும்.
மொத்தத்தில், இந்தக் காரணங்களால் பொதுவாக பெரும் நிறுவனங்கள், அதிரடிப் புதுமை ஆராய்ச்சி மற்றும் உருவாக்கலை, சிறு நிறுவனங்களுக்கு வெளியூற்று (outsource) விடுகிறார்கள் என்றே கூடக் கூறலாம்!
உதாரணமாக, சிஸ்கோ நிறுவனம் ஸ்டோரேஜ் ஏரியா நெட்வொர்க்கிங் என்ற அதிரடிப்புதுமைத் துறையில் ஒரு சாதனம் விளைவிக்க வேண்டும் என்று திட்டமிட்டபோது, உள்ளுக்குள் உருவாக்குவது கடினம், இடர் மிகுந்தது என்பதால், தம் பணியாளர்களே விலகி ஆரம்பித்த ஆன்டியாமோ என்ற தொடக்கநிலை நிறுவனத்தில் முதலீடு செய்து, அது வெற்றிகரமாக சாதனத்தை வணிக ரீதிக்குக் கொண்டு வந்தால் நிறுவனத்தையே வாங்கி விடுவதாக உடன்படிக்கை செய்துகொண்டு, அப்படியே வாங்கியும் விட்டது!
இந்தக் கேள்வி பதில் வரிசையில் முன்பு கண்ட தொழில்நுட்ப, வணிக, செயல்பாட்டு இடர்களை ஒரு அதிரடிப்புதுமை சாதனம் கடப்பது அரிது என்பதால், தாங்கள் வெளியிட்ட பொருள்களின் ஆராய்ச்சி மற்றும் வளர்ச்சியே மேல் என பெரும் நிறுவனங்கள் கருதிவிட்டதால், ஒரே அதிரடிப்புதுமைத் தொழில்நுட்பத்தில் போட்டியிடும் பல சிறு நிறுவனங்களில் எவை அந்த இடர்களைக் கடந்து வெற்றி பெறுகின்றனவோ அவற்றை வாங்கித் தங்கள் வேலையை சுலபமாக்கிக் கொள்கின்றன என்றே கூறலாம்!
முக்கிய காரணமான புதுமைப் படைப்பாளர் சங்கடத்தைப் பற்றி இதுவரை விவரித்தோம். |
|
|
இப்போது மற்றக் காரணங்களைச் சுருக்கமாகக் காணலாம்:
2. புள்ளி வாணி குமிழியின் அஜீரணம் (Dot com bubble indigestion):
புள்ளி வாணி குமிழி உடைந்தவுடன் பல பெரும் நிறுவனங்கள் நஷ்டத்தைக் குறைக்கும் முயற்சியில் ஆராய்ச்சி & வளர்ச்சிச் செலவை வெகுவாகக் குறைத்து விட்டன. அதனால் புதுத் தொழில் நுட்பங்களும் சாதனங்களும் இப்போது விற்பதற்கில்லாமல் புதுவரவுக்குத் தவிக்கிறார்கள். வரவு வளர்ச்சி உடனே வேண்டுவதனாலும், வாடிக்கையாளர்கள் தேவைகளை விரைவாகப் பூர்த்தி செய்யவும், புது விற்பனைப் பொருட்கள் உள்ள சிறு நிறுவனங்களை வாங்குகிறார்கள்.
3. வருமான வரி விளைவு:
வினோதமான வரிச் சட்டங்களினால், புதுத் தொழில்நுட்பங்களை வளர்க்கச் செலவிடுவதை விட, அவற்றை ஏற்கனவே உருவாக்கிவிட்ட நிறுவனங்களை வாங்குவது லாப நஷ்டக் கணக்குப்படி சில சமயம் அனுகூலமாகி விடுகிறது! அதனால் வளர்ப்பதைவிட, வாங்குவதற்கு எளிதாக நிதிமுறைக் காரணம் காட்ட முடிகிறது!
4. வேறு வணிகத் துறை விரிவு:
சில சமயம், பெரும் நிறுவனங்கள் வளர்ச்சிக்காகவோ அல்லது வாழ்வுக்காகவோ தங்கள் மைய வணிகத் துறைக்கு அடுத்துள்ள புது வணிகத் துறைகளில் விரிவாக்கியே தீரவேண்டும். ஆனால் அம்மாதிரியான புதுத் துறைகளில் அவர்களுக்கு நிபுணத்துவம் இருக்காது. அதனால் அத்துறைகளில் ஏற்கனவே நொழில்நுட்ப நிபுணத்துவமும் மற்றும் வணிக வெற்றி அனுபவமும் உள்ள ஒரு சிறு நிறுவனத்தை வாங்கிவிடுகிறார்கள். சமீபத்தில் விண்டோஸ் அப்ளிகேஷன் பிரசன்டேஷன் துறையில் பெரும் வெற்றி வாய்ந்த சிட்ரிக்ஸ் நிறுவனம், அப்ளிகேஷன் நெட்வொர்க்கிங் துறையில் விரிவாக்க நெட்ஸ்கேலர் நிறுவனத்தை வாங்கியதை உதாரணமாகக் காட்டலாம்.
அதே போல் மின்வலையில் பெயர் பெற்ற ஜூனிப்பர் நிறுவனம், மின்வலைப் பாதுகாப்பில் நிபுணத்துவமும் வெற்றியும் பெற்றிருந்த நெட்ஸ்கிரீன் நிறுவனத்தை வாங்கியது.
5. வாடிக்கையாளர் அல்லது வணிகப் பங்கு ஒன்றாக்கல் வளர்ச்சி (growth by consolidation):
அதாவது, வேறு வணிகத்துறையில் வளர்வதற்குப் பதிலாக, தாம் இருக்கும் அதே வணிகத் துறை வளராமல் தேங்கி விட்டதாலோ, தங்கள் விற்பனைப்பொருள் சரியாக விற்காமல் இருப்பதாலோ, தங்கள் போட்டியாளர்களை வாங்கி வாடிக்கை யாளர்களைக் கூட்டி, வணிகப் பங்கை (market share) வளர்த்துக் கொள்வது. இதற்குப் பெரும் உதாரணம் ஓரக்கிள் நிறுவனம், பீபிள்சா·ப்ட் நிறுவனத்தை வாங்கியது; தற்போது சீபல் நிறுவனத்தை வாங்கும் படலத்தில் இருப்பது. எச்பி-காம்பாக் இணைப்பையும் அதே வகையாகக் குறிப்பிடலாம்.
இதன் மற்றொரு வகை, இரு பெரும் வணிகத் துறைகளில் வெற்றி பெற்று ஆனால் தேக்கத்தை எதிர்நோக்கும் நிறுவனங்களை இணைத்துத் தத்தம் பொருட்களை மற்ற நிறுவனத்தின் வாடிக்கையாளர்களுக்கு விற்க முயல்வது.
இதற்குச் சமீபகால உதாரணம் சிமான்டெக் நிறுவனம் வெரிடாஸ் நிறுவனத்தை வாங்கியது.
இதெல்லாம் சரி, ஒரு நிறுவனம் வாங்கப் பட்ட பின் என்ன ஆகிறது? நான் வேலை செய்யும் நிறுவனம் வாங்கப்பட்டு விடும் போலிருக்கிறது. என் கதி என்ன?
இவை முக்கியமான கேள்விகள். இவற்றைப் பற்றி இனி வரும் இதழ்களில் விவரிக்கலாம்.
(தொடரும்)
கதிரவன் எழில்மன்னன் |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|