|
|
|
 |
முன்னுரை: ஆரம்பநிலை நிறுவனங்கள் தழைத்து வளர வேண்டுமானால், அவை கடைப்பிடிக்க வேண்டிய அணுகுமுறைகள், தந்திரங்கள், யுக்திகள் யாவை எனப் பலர் பல தருணங்களில் என்னைக் கேட்டதுண்டு. அவர்களுடன் நான் பகிர்ந்துகொண்ட சில குறிப்புக்களே இக்கட்டுரைத் தொடரின் அடிப்படை. CNET தளத்தில் வந்த Startup Secrets என்னும் கட்டுரைத் தொடரின் வரிசையைச் சார்ந்து இதை வடிவமைத்துள்ளேன். ஆனால் இது வெறும் தமிழாக்கமல்ல. இதில் என் அனுபவபூர்வமான கருத்துக்களோடு, CNET கட்டுரையில் உள்ள கருத்துக்களையும் சேர்த்து அளித்துள்ளேன். அவ்வப்போது வேறு கருத்து மூலங்களையும் குறிப்பிட்டுக் காட்ட உத்தேசம்.
★★★★★
கேள்வி: நான் சமீபத்தில் ஒரு நிறுவனத்தை ஒரு சக நிறுவனரோடு ஆரம்பித்துள்ளேன். ஓரிரு தேவதை மூலதனத்தாரிடமிருந்தும் சிறிய அளவு மூலதனம் பெற்று இதை நடத்தி வருகிறோம். இந்த நிலையில் விதைநிலை மூலதனத்தாரிடம் சென்று முயல்கையில் "இந்த யோசனை பெருவளர்ச்சியைச் சமாளிக்குமா?" (will it scale) என்று பலர் கேட்கிறார்கள். இவ்வளவு புதிய நிறுவனம் இப்போதே பெருவளர்ச்சியைப் பற்றி யோசித்து நடைமுறைப்படுத்த வேண்டுமா? இல்லை என்றால் எவ்வாறு மூலதனத்தாருக்கு நம்பிக்கையளிப்பது? விளக்குங்களேன்! (தொடர்ச்சி)
கதிரவனின் பதில்: பெருவளர்ச்சி கண்டபின் கடைப்பிடிக்க வேண்டிய வழிமுறைகளை ஆரம்பநிலையிலேயே அமல்படுத்த வேண்டிய அவசியமில்லை என்றாலும், நிறுவனம் மூலதனம் பெறவேண்டுமானால் அதைப்பற்றி யோசித்தே தீரவேண்டும் என்று சென்ற பகுதியில் கண்டோம். மேலும், பெருவளர்ச்சி என்றால், நிறுவனத்தின் விற்பொருள் அல்லது சேவை பெருமளவில் விற்கப்படும் நிலை என்றும் மூலதனத்தாரின் கவலை அப்போதாவது உங்கள் நிறுவனம் லாபகரமாக நடைபெற இயலுமா என்பது என்றும் கண்டோம். அதாவது விற்பொருளின் அடிப்படை அலகின் (basic unit) விற்பனை விலை, அதன் உற்பத்திச் செலவு மற்றும் வணிகரீதியான செலவு குறையுமா என்பதுதான் முக்கியமான கேள்வி என்று முன் பகுதிகளில் கண்டோம்.
மேலும், அடிப்படை அளவின் செலவு என்பது நிலைத்த செலவு மற்றும் வேறுபடும் செலவு என்னும் இரண்டு வகைச் செலவுகளின் கூட்டுத்தொகை என்றும், ஒரே ஒரு பொருளை உற்பத்தி செய்தாலும் மாறாதது நிலைத்த செலவு என்றும், தொழிற்சாலை, தகவல் மையம், குறைந்தபட்ச மேகக்கணினி போன்று அவற்றுக்கான உதாரணங்களையும் கண்டோம். மேலும், பெருவளர்ச்சி நிலையில் நிலைத்த செலவின் விகிதம் மிகக் குறைவாக இருக்கக்கூடும் என்றும், அதனால் லாபகரமாக நடத்த வேண்டுமானால் அடிப்படை விற்பனை அளவின் வேறுபாட்டுச் செலவு, விற்பனை விலையைவிடக் குறைவாக இருக்க வேண்டும் என்றும் கண்டோம். வேறுபாட்டுச் செலவைக் கணிப்பது எளிதல்ல என்றாலும் அதன் அம்சங்களை ஆராய்ந்து எவ்வாறு கணிப்பது என்பதை விவரித்து வருகிறோம்.
உங்கள் விற்பனை அளவு அதிகரிக்க அதிகரிக்க, நீங்கள் பயன்படுத்தும் பகுதிப் பொருட்கள் அல்லது கீழ்மட்டச் சேவைகளின் (lower level services) விலைகளும் தொகுதித் தள்ளுபடியின் (volume discounting) அடிப்படையில் குறையும், அதனால் உங்கள் அடிப்படை விற்பனை அளவின் வேறுபாட்டுச் செலவும் குறைந்து கொண்டே வரும் என்ற கருத்தை உதாரணங்களுடன் விளக்கினோம். ஆனால் அடிப்படை வேறுபாட்டுச் செலவைக் குறைப்பதற்கான வழிமுறைகளை ஆரம்ப நிலையிலேயே அமல்படுத்திக் காட்டவேண்டும் என்பது அவசியமில்லை, அது நிறுவன வளர்ச்சிக்கு பெரிய தடையாகக்கூட முடியக்கூடும்; அதனால் ஆரம்பநிலையில் வாடிக்கையாளர்களை வேகமாகப் பெற்று விற்பனை வளர்ச்சி வேகத்தை அதிகரிப்பதில்தான் கவனம் செலுத்தவேண்டும் என்றும் விவரித்தோம்.
அப்படியிருக்க, பெருவளர்ச்சி நிலையில் லாபகரமாக நடக்குமா என்று கேட்கும் மூலதனத்தாரைத் திருப்திப்படுத்த மொத்த விற்பனை வரவு, நிறுவனத்தின் மொத்தச் செலவைவிட அதிகமாக இருக்கும் என்று கணிப்பீடு காட்ட வேண்டும் என்று கூறினோம். ஆரம்ப நிலையிலேயே குத்துமதிப்பான மொத்த விற்பனை வரவைக் கணிப்பிட இரண்டு வழிமுறைகளையும் கண்டோம். அடுத்து, உற்பத்திச் செலவு மட்டும் விற்பனை வேறுபாட்டுச் செலவு அல்ல என்று விளக்கினோம். மற்ற விற்பனை வேறுபாட்டுச் செலவுகளில் முதலாவதாக வாடிக்கையாளர் உதவிச் செலவு பற்றிக் குறிப்பிட்டோம்.
மேற்கொண்டு விற்பனை முறை செலவுகளைப் பற்றி விவரித்து வருகிறோம். மின்விற்பனை செலவு விகிதம் மிகக்குறைவு என்றும் நேரடி விற்பனை செலவு விகிதம் மிக அதிகம் என்று கண்டோம்.
இப்போது விற்பனை வழிமுறைச் செலவுகளை மேற்கொண்டு விவரிப்போம்.
நேரடி விற்பனைக்கு ஒரு விற்பனையாளர் மற்றும் விற்பனைப் பொறியாளர் கொண்ட ஜோடி தேவை என்று பார்த்தோம். அத்தகைய ஒவ்வொரு விற்பனை ஜோடிக்கும் வருடத்துக்கு அரை மில்லியன் டாலர் அடிப்படைச் செலவு ஆகும் (base expense). அதற்கு மேல் அவர்கள் விற்கும் ஓவ்வொரு டாலருக்கும் இவ்வளவு என்ற விகிதத்தில் விற்பனை கமிஷன் கொடுக்க வேண்டும். அதிலும் ஒரு நுணுக்கம் உள்ளது. ஒவ்வொரு வருடமும் இவ்வளவு விற்றாக வேண்டும் என்ற விற்பனை இலக்கு (sales quota) வைத்திருப்பார்கள். அந்தக் குறியளவை விடக் குறைவாக விற்றால் கமிஷன் ஓரளவு, ஆனால் அதைவிட அதிகமாக விற்றால் கமிஷன் விகிதம் அதிகமாகும். ஆனால் அதிகம் விற்றால் நல்லதுதானே என்ற அடிப்படையில் அதிகக் கமிஷன் பெறுவதையே நிறுவனம் ஊக்குவிக்கும். ஆனால் செலவு விகிதப்படி அது அதிகமாகும் என்பதை கணிப்பில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்.
நிறுவனத்தின் நேரடி விற்பனை அதிகரிக்க அதிகரிக்க விற்பனை மேலாண்மைக் குழுவையும் வளர்க்க வேண்டியிருக்கும். பெருவளர்ச்சி நிலையில் ஒரு தலைமை விற்பனை துணைத்தலைவர், அவருக்கு உதவியான துணைத் தலைமைக் குழு, அவர்களுக்குக் கீழ் நிலப்பரப்பு விற்பனை மேலாண்மையர்கள் (regional sales managers) என்று ஒரு விற்பனை படை அமைப்பே உருவாகும். அதனால் பெருவளர்ச்சி நிலையில் நேரடி விற்பனை முறைக்கு செலவு மிக அதிகம் என்பது உறுதி.
ஆனால் நல்ல வேளையாக நேரடி விற்பனை மட்டுமன்றி அதைவிடச் செலவு விகிதம் குறைவான விற்பனை (indirect/channel sales) வழிமுறைகள் உள்ளன. அவற்றில் முதல் வழி மதிப்பதிகரிப்பு மறுவிற்பனையாளர்கள் (value added resellers: VARs). பெருவளர்ச்சி நிலையில் பொதுவாக நேரடி விற்பனை மட்டுமல்லாமல், பற்பல மறுவிற்பனையாளர்களும் இருப்பார்கள். தொடர்பு மற்றும் விற்பொருள் சோதனையை அவர்களே நடத்துவார்கள். அவர்களுக்கு பயிற்சியளிப்பது உங்கள் பொறுப்பு. மறுவிற்பனையாளர்களுக்கு நேர் விற்பனையை விட அதிகக் கமிஷன் தரவேண்டும். ஆனால் அவர்களுக்கு அடிப்படை சம்பளச் செலவு இல்லாததால் செலவு பெரும்பாலும் விற்பனைக்கு நேரடி விகிதமாகவே இருக்கும். மற்றோர் விற்பனை மேலாண்மை அமைப்பும் தேவைப்படும். ஆனால் நேரடி விற்பனையைவிட இந்தச் செலவு குறைவாக இருக்கும். ஸிஸ்கோ போன்ற நிறுவனங்கள் பெரும் விகித விற்பனையை இம்முறையில்தான் நடத்துகிறார்கள்.
மற்ற விற்பனை வழிமுறைகள் பற்றியும் மற்ற மொத்தச் செலவு அம்சங்களைப் பற்றியும் அடுத்த பகுதியில் காண்போம்.
(தொடரும்) |
|
|
| கதிரவன் எழில்மன்னன் |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|