Thendral Audio Advertise About us
New User? | Forgot Password? | Email: Password: Login
Current Issue | Previous Issues | Author Index | Category Index | Organization Index | E-Magazine | Classifieds | Digital Downloads
By Category:
சமயம் | சினிமா சினிமா | இளந்தென்றல் | கதிரவனை கேளுங்கள் | ஹரிமொழி | நிகழ்வுகள் | Events Calendar | மேலும்
March 2006 Issue
ஆசிரியர் பக்கம் | நேர்காணல் | மாயாபஜார் | நிதி அறிவோம் | இலக்கியம் | முன்னோடி | அன்புள்ள சிநேகிதியே | சிறப்புப் பார்வை | நலம்வாழ | பயணம்
குறுக்கெழுத்துப்புதிர் | கதிரவனை கேளுங்கள் | சிறுகதை | புழக்கடைப்பக்கம் | புதுமைத்தொடர் | தகவல்.காம் | பொது | சினிமா சினிமா | Events Calendar
எழுத்தாளர் | இளந்தென்றல் | நிகழ்வுகள் | வாசகர் கடிதம் | அமெரிக்க அனுபவம் | வார்த்தை சிறகினிலே | விளையாட்டு விசயம் | தமிழக அரசியல்
கதிரவனை கேளுங்கள்
தொடக்கநிலை நிறுவனங்களுக்கு வழி - பங்கு வெளியீடா, நிறுவன விற்பனையா? பாகம் 6
- கதிரவன் எழில்மன்னன்|மார்ச் 2006|
Share: 
Click Here Enlargeசமீப காலத்தில் ஏராளமான நிறுவனங்கள் இணைந்துள்ளன (merged) அல்லது வாங்கப்பட்டுள்ளன (acquired). சந்தையில் பங்கு விற்பனைக்கு வரும் (Going Public or Initial Public Offering - IPO) நிறுவனங்கள் மிகவும் சிலவே. நன்கு வளர்ந்து வரும் ஆரம்பநிலை நிறுவனங்கள், என்றைக்காவது இரண்டு வழிகளில் ஒன்றில் வெளியேற்றம் (exit) அடைந்தால்தான் அவற்றில் மூலதனமிட்டவர்களுக்கு முதலீட்டின் பேரில் வருமானம் (return on investment) கிடைக்கும். இந்த நிறுவனங்களுக்கான இரண்டு வழிகளைப் பற்றி என்னிடம் பலர் கேள்விகளை எழுப்பியுள்ளனர். அவற்றுக்கான விடைகள் இங்கே.

இப்போது தீடீரென மென்பொருள் (software) துறையிலும் மின்வலை மற்றும் மின்வலைப் பாதுகாப்பு (networking and network security) துறைகளிலும் பல நிறுவனங்கள் வாங்கப்பட்டுள்ளன அல்லது இணைந்துள்ளனவே ஏன்?

(தொடர்கிறது)

இது வரை கண்டது: Geoffrey Moore-இன் 'பெரும்பிளவைத் தாண்டுதல்' (Crossing the Chasm) புத்தகத்தில் கூறியுள்ள கோட்பாடுகளின்படி ஒரு நிறுவனம் வளர்ச்சிபெற்று பெரும் நிறுவனமாக வேண்டுமானால், அதற்குத் தேவையான பல முக்கியமான பண்புகளைப் பெற்றிருக்க வேண்டும். பெரும்நிறுவனங்கள் புதுமைப் படைப்பாளர் சங்கடம் (innovator's dilemma) என்னும் கோட்பாட்டுக்கேற்ற முறையிலும், இன்னும் பல நிதித்துறை மற்றும் வணிகக் காரணங்களாலும் தாங்களே புது தொழில்நுட்பங்களைப் படைக்காமல் ஏற்கனவே படைத்துவிட்ட நிறுவனங்களை வாங்குவதில் குறியாகிவிடுகிறார்கள். அதனால் பல நிறுவனங்களை அவர்களைவிடப் பெரிய நிறுவனங்கள் வாங்கி விடுகிறார்கள் - PeopleSoft, Siebel போன்ற பொதுப்பங்கு நிறுவனங்களும் கூடத்தான்!

அடுத்து, ஒரு நிறுவனம் வாங்கப் பட்டவுடன் அந்த இணைவால் தொழில்நுட்ப நிபுணர்களைத் தவிர்த்து மற்றவர்கள் வேலை இழக்க வாய்ப்பிருக்கிறது என்றும் நிறுவனத்துக்கு மிக முக்கியத்துவம் வாய்ந்தவராக இருப்பின் வேலை இழப்பை முற்றும் தவிர்க்கமுடியாவிட்டாலும், அந்த இடரை வெகுவாகக் குறைத்துக் கொள்ளலாம் என்றும் கண்டோம்.

இப்போது இன்னொரு கேள்வி:
என் நிறுவனம் வாங்கப் பட்ட பின் நான் வேலை இழக்கவில்லை. ஆனால் புது நிறுவனத்தில் சேர்ந்த பிறகு வேலையில் வளர்ச்சி பெற முடியுமா, அல்லது தேங்கி விடுவேனா? வெற்றிகரமாக வளர என்ன செய்ய வேண்டும்?

நல்ல கேள்வி. முதலாவதாக, நிறுவன இணைப்பால் வேலை இழக்காததற்கு நல்வாழ்த்துக்கள். புது நிறுவனத்துக்கு நீங்கள் முக்கியத்துவம் வாய்ந்தவர் என்று தெரிகிறது. முன்பு குறிப்பிட்ட, முக்கியத்துவம் பெருகத் தேவையான, தவிர்ப்பின்மை, திறமை, பல்கலை வல்லமை மற்று வருங்கால வளர்ச்சித் திறன் ஆகிய பண்புகள், வேலையைத் தக்க வைத்துக் கொள்ள உதவுவது மட்டுமன்றி, புது நிறுவனத்தில் தேங்கி விடாமல் வளரவும் உதவும்.

தங்கள் நிறுவனங்கள் வாங்கப்பட்ட பின் தங்கினாலும் கூடிய சீக்கிரமே வெளியேறியவர்கள் மற்றும் வெளியேற்றப்பட்டவர்கள் ஆயிரக் கணக்கானோர். ஆனால் இணைப்புக்குப் பின் வளர வாய்ப்பே இல்லை என்று கூற முடியாது. அதற்கான பலமான மாற்று உதாரணங்களும் பல உள்ளன.

உதாரணமாக Computer Associates நிறுவனத்தின் சஞ்சய் குமாரை எடுத்துக் கொள்ளலாம். அவர் அந்நிறுவனத்துக்கு ஒரு இணைவின் மூலமாகத்தான் வந்தார். ஆனால் தேங்கிவிடாமல் விடுவிடுவென வளர்ந்து அந்நிறுவனத்தின் தலைமை அதிகாரியாகவே ஆகிவிட்டார்! Cisco நிறுவனம் பல ஆண்டுகளுக்கு முன் Crescendo என்னும் ஆரம்பநிலை நிறுவனத்தை வாங்கியது. சில ஆண்டுகள் கழித்துப் பார்த்தால், Cisco-வின் மேல் நிலை அதிகாரிப் பதவிகளில் பெரும்பாலானவர்கள் Crescendo-வில் இருந்து வந்து சேர்ந்தவர்கள்! அவர்களின் திறமையாலும் கடின உழைப்பாலும், Crescendo தொழில் நுட்பம் Cisco-வுக்குப் பெருத்த வணிக வெற்றியளிக்கவே, அவர்கள் Ciscoவின் வானளாவிய ராக்கெட் வளர்ச்சியுடன் தாங்களும் கூட வளர்ந்து உயர்நிலை பெற்றனர்.

சில சந்தர்ப்பங்களும் வெற்றியை உங்கள் மடியில் கொண்டு சமர்ப்பிக்கக் கூடும். உதாரணமாக, Neoteris நிறுவனத்தினரைக் குறிப்பிடலாம். அதை முதலில் NetScreen நிறுவனம் வாங்கியது. அப்போதே அதன் மேலாளர்கள் வெளியேறியிருக்கக் கூடும். ஆனால் அவர்கள் தங்கி அதன் வெற்றிக்குப் பாடுபடவே அதிர்ஷ்ட தேவதை புன்னகை செய்தது. NetScreen-ஐயே Juniper நிறுவனம் வாங்கி விட்டது. அந்தக் கணத்தில் மின்னலடித்தது. NetScreen தலைமைப் பீடத்திலிருந்தவர்கள் பலரும் இணைப்பின்போது விலகி வெளியேறினர். Neoteris-இன் தலைமை அதிகாரிகள் அப்போது Juniper-இன் மின்வலைப் பாதுகாப்பு விற்பொருள் குழுவுக்கே தலைவர்களாக உயர்வு பெற்று விட்டனர்.

ஆனால் எப்போதுமே அத்தகைய நல்வாய்ப்புக் கிடைக்கும் என்று சொல்லிவிட முடியாது. இணைப்புச் சமயத்தில் எல்லாம் சரியாக நடந்து முடிந்தாலும், அதற்கப்புறம் பெரும் நிறுவனங்களின் உள்ளரசியல் எழுந்து தன் கோர முகத்தைக் காட்டித் தலைவிரித்து ஆடக்கூடும்.

"இது என் பொறுப்பு, அவர்கள் செய்யக் கூடாது" என்ற காழ்ப்பால் துறைப் போர் (turf war) எழலாம். அத்தகைய உள்ளரசியல் சூழ்நிலை மாறுபட்டு உங்களை இரையாக்கிக் கொண்டால், நீங்கள் என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதை மீண்டும் யோசிக்கலாம்.

அதனால், சூழ்நிலைக்கேற்ப அறிவார்த்தமான முடிவுக்கு வாருங்கள். இருந்த இடத்தில் நகராமல் அவஸ்தைக்குள்ளாகாமல் விலக வேண்டியிருப்பின் கூடிய சீக்கிரம் விலகுங்கள். ஆனால், முன் கூறியபடி, புது நிறுவனத்தின் வெற்றிக்கும் உங்கள் தனிப்பட்ட வெற்றிக்கும் உரித்த முறையில் செயல்பட முடியுமானால், தங்கி அதற்கேற்பப் பாடுபட்டால் வளர்ச்சி பெற வாய்ப்புண்டு.

ஒரு நிறுவனம் வாங்கப் பட்ட பின் என்ன நடக்கிறது? எல்லா இணைவுகளும் வணிக வெற்றி பெறுகின்றனவா? வெற்றிகரமாக்க என்ன செய்ய வேண்டும்?

எல்லா இணைவுகளும் வெற்றி பெறுவதில்லை. சில நிறுவனங்கள் வெற்றி பெறுவதற்கான வழிமுறைகளை நன்கு பழகியுள்ளன. (இதற்கு மீண்டும் சிஸ்கோவை உதாரணமாகக் குறிப்பிடலாம்). சில நிறுவனங்கள் வாங்கினால், வாங்கப் பட்ட தொழில்நுட்பத்துக்கு அழிவுகாலம் வந்துவிட்டது என்றே தோன்றுகிறது. (முன்னாளில் நோவெல் நிறுவனம் இரண்டு மூன்று வெற்றிகரமான மென்பொருள் நிறுவனங்களை வாங்கி, தவறவிட்டு, மைக்ரோஸா·ப்ட் மேலும் வளர வழி செய்ததைக் குறிப்பிடலாம்.)

பொதுவாக, ஒரு பெரும் நிறுவனம் தன்னை விட மிகச் சிறிய நிறுவனத்தை தொழில்நுட்பத்துக்காக மட்டும் வாங்குவது வெற்றியடைய அதிக வாய்ப்பு உள்ளது. வாங்கப்படும் நிறுவனம் சிறியதாக இருந்தால், அதை முழுவதாக இணைப்பது அவ்வளவு கடினமல்ல. பொதுவாக அவர்களது வணிக சம்பந்தப் பட்டத் துறைகள் மிகச் சிறியதாக இருக்கும், எளிதாக வாங்கும் நிறுவனத்தின் அதே துறைகளோடு இணைத்து விடலாம்.

ஆனால் பெரிதாக ஆக, ஒவ்வொரு துறையிலும் பணியாளர்கள் பெருகிவிடுகின்றனர். வெளி உறவுகள் அதிகரிக்கின்றன. மேலும் நிறுவனத்தின் வழிமுறைகள் (processes) வேரூன்றிவிடுகின்றன. நிறுவனத்திற்கென்று ஓர் உள்பண்பாடு (internal culture) ஏற்பட ஆரம்பிக்கிறது. அவை ஒன்றொன்றும் வாங்கும் நிறுவனத்தோடு வேறுபாடுகளை ஏற்படுத்தி வெற்றி வாய்ப்பைக் குறைக்கின்றன.

நிறுவனச் செயல்பாட்டு வழிமுறைகள் வாங்கும் நிறுவனத்தின் வழிமுறைகளாக மாற்றப்படுகின்றன. அதனால் வாங்கப் பட்ட நிறுவனத்தினர் அந்த வேறு வழிமுறைகளில் பயிற்சி பெற வேண்டும். நிறுவனத்தின் நிர்வாகக் கொள்கைகள் (administrative policies) வித்தியாசமாக இருக்கலாம். அவை அதிருப்திக்குக் காரணமாகலாம். மேலும் வாங்கப்பட்ட நிறுவனத்தில் தலைமை அதிகாரிகளாக இருந்தவர்கள் திடீரென புது நிறுவனத்தில் ஒரு படி கீழாகி வேறு மேலாளருக்குப் பணிய வேண்டியிருக்கும். உச்சியில் இடம் குறைவல்லவா? அது உள்ளரசியலுக்கு வாய்ப்பளிக்கிறது.
பண்பாடுகள் வித்தியாசமாக இருப்பின், அதிருப்தி அதிகரிக்கிறது. பண்பாடு என்பது என்ன என்று விளக்குவது மிகவும் கடினம். அது நிறுவனத்தின் பல நடைமுறைகளையும் சேர்த்தது. மேலாளர்கள் தம்மிடம் வேலை செய்பவர்களை எப்படி மேற்பார்வை செய்கிறார்கள், விற்பொருள் உருவாக்கும் வழிமுறை (product development methodology) வித்தியாசங்கள் போன்ற கனமான விஷயங்களிலிருந்து, எப்போது வேலைக்கு வருகிறார்கள், கட்டணமில்லாமல் உணவு மற்றும் பானங்கள் கொடுக்கப்படுகின்றனவா போன்ற லேசான விஷயங்களும் ஒட்டு மொத்தமாகக் கலந்ததுதான் நிறுவனங்களின் பண்பாடு. இத்தகைய பண்பாட்டு வித்தியாசங்கள் சமனப்படுத்த முடியாதபடி மிகப் பெரியதாக ஆகுமானால் பண்பாட்டுப் போராகவே வெடிக்கக் கூடும். அதனால் வேலையாளர்களுக்கு அதிருப்தி அபரிமிதமாகி அவர்கள் வெளியேற ஆரம்பிக்கக் கூடும். இப்படிப்பட்ட பண்பாட்டு வித்தியாசங்கள் கிழக்குக்கரை அல்லது மேற்குக்கரை போன்ற வெவ்வேறு இடங்களில் நிறுவனங்கள் இருப்பதால் மட்டும் ஏற்படுவதல்ல. அப்படி இருந்தால் அதற்கு வாய்ப்பதிகம் என்பது உண்மைதான். ஆனாலும் ஒரே இடத்தில், சிலிகான் வேல்லியிலேயே இருந்தாலும் கூட அதற்கு வாய்ப்புள்ளது. அதற்குக் காரணம் நிறுவனத்தின் பண்பாடுகள் நிறுவியவர்களையும் ஆரம்பத்தில் சேர்ந்து கொண்ட முக்கியஸ்தர்களையும் சார்ந்து வளர்வதுதான். உதாரணமாக, Intel நிறுவனத்தின் பண்பாடும் HP நிறுவனத்தின் பண்பாடும் மிக வித்தியாசமாக இருப்பதைக் குறிப்பிடலாம். சமீப காலத்தில் Google நிறுவனப் பண்பாடு குறிப்பிடத்தக்க முறையில் வித்தியாசமாக இருப்பதாகப் பேசப்படுகிறது.

குறிப்பாக, ஆரம்பநிலை நிறுவனப் பண்பாடும் பெரும்நிறுவனப் பண்பாடும் வித்தியாசமாக இருக்க அதிக வாய்ப்புள்ளது. ஆரம்ப நிலை நிறுவனத்தினர் முடிவெடுப்பது, பொருட்கள் வாங்குவது இவையெல்லாமே நொடிப் பொழுதில் வேகமாக நடத்தியே பழக்கப்பட்டவர்கள். அவர்கள் வழிமுறைகளும் (processes) கெடுபிடியாக இருப்பதில்லை. வழிமுறை இருந்தாலும் விதிவிலக்குகளை எளிதாக ஏற்படுத்தலாம். ஆனால் ஒரு பெரும் நிறுவனம் ஓர் ஆரம்ப நிலை நிலை நிறுவனத்தை வாங்கினால், அந்தச் சிறிய நிறுவனத்தின் வேலையாளர்கள் அப்பெரும் நிறுவனத்தின் வழிமுறை கெடுபிடிகளுக்கு உட்பட வேண்டியதாகிறது. எல்லா நடப்புகளுக்குமே இன்னும் பல ஒப்புதல்கள் தேவையாகி, மெதுவாகத்தான் நடக்கும். வேகமாக ஒடிப் பழகிய நிபுணர்கள் அதைத் தாக்குப் பிடிக்க முடியாமல் இன்னொரு ஆரம்ப நிலை நிறுவனத்துக்குச் சென்று விடுகிறார்கள். அதனால், விற்பொருளை இன்னும் மேம்படுத்தி அடுத்த நிலைக்குக் கொண்டுவரும் சக்தியை நிறுவனம் இழந்துவிடக் கூடும். இவ்வாறான திறமை இழப்பைத் தவிர்க்க முடிந்தால் தொழில்நுட்ப ரீதியாக இணைப்பு வெற்றியடையாலாம்.

முக்கியமான வணிகரீதிக் காரணங்களாலும் சில இணைவுகள் தோல்வியடைகின்றன. முதலாவதாக, விற்பொருளை வாங்குபவர்கள் மிக வித்தியாசமாக இருக்கலாம். ஒரே வாடிக்கையாளர் நிறுவனத்தில், மின்வலை சாதனத்தை வாங்குபவர்கள், பாதுகாப்பு சாதனங்களை வாங்குபவர்கள், மென்பொருள் வாங்குபவர்கள் எல்லோரும் ஒரே துறையினர் அல்லர். அதனால், ஒரு துறையில் வாடிக்கையாளர் பெற்றிருப்பதால் அதே வாடிக்கையாளர் நிறுவனத்துக்கு வேறு துறையில் வேறு விற்பொருளை எளிதாக விற்றுவிட முடியும் என்ற கணிப்போடு மட்டும் ஏற்படும் இணைவுகள் வெற்றியடைய மாட்டா. முன்பு கூறியபடி, ஒரே நிறுவனத்திலிருந்து வாங்குவதற்கு வாடிக்கையாளர்கள் முன்வருவதற்கு நல்ல வாய்ப்புள்ளது. ஆனால், அந்த மற்றொரு துறையினரையும், தங்கள் சாதனங்கள் குறைந்தபட்ச அளவுக்காவது அவர்கள் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யும் அளவுக்கு நல்லவை என்று முடிவுக்கு அழைத்துச் செல்ல முடிந்தால்தான் விற்க முடியும்.

மேலும், ஒரு துறையில் விற்கத் திறன் பெற்ற விற்பனையாளர்கள் மற்றும் வணிகத் துறையினர், ஒரு புதுத் துறையில் சாதனங்களை விற்கத் திறன்பெறுவதும் எளிதல்ல. உதாரணமாக, மின்வலைப் பாதுகாப்புத் துறையில் எளிதாக விற்கும் Firewall சாதனங்களை விற்பவர்கள் அதைவிடப் பலமடங்கு சிக்கல் வாய்ந்த Application பாதுகாப்பு சாதனங்களை உடனே விற்க முடியாது. அதேபோல், நிறுவனத்தின் மதிப்பு உயர்த்தும் விற்பனைக் கூட்டாளிகள் (value-add reseller or VAR partners) இணைப்பால் புதிதாகப் பெற்ற சாதனங்களை விற்கும் திறன் இல்லாவிட்டால் விற்பனை வாய்ப்பு மிகக் குறைந்து, வருமானமும் குறைய ஆரம்பித்துவிடும்.

இவ்வாறு, திறமை இழப்பு, உள்ளரசியல், வாடிக்கையாளர்கள் வித்தியாசம் மற்றும் விற்பனைத் திறன் வித்தியாசங்கள் போன்று இணைப்பின் வெற்றிக்குப் பல இடைஞ்சல்கள் உள்ளன. வாங்கும் நிறுவனம் இந்த உண்மைகளை உணர்ந்து, திறமை உள்ளவர்களைத் தக்கவைப்பதில் வெகு கவனம் செலுத்தி, புது சாதனங்களை விற்கும் திறன்களை விரைவில் வளர்த்துக் கொண்டால்தான் இணைப்பு வெற்றி பெற வாய்ப்பு அதிகரிக்கிறது.

பெரும் வெற்றி பெற்ற இணைப்புக்கள் இருக்கத்தான் செய்கின்றன. சிஸ்கோவின் பெரும் வளர்ச்சிக்குக் காரணமான Crescendo போன்ற சில இணைப்புக்களை அதற்கு உதாரணமாகக் குறிப்பிடலாம். அவ்வாறு வெற்றி பெறாத இணைப்புக்களுக்கும் பலப் பல உதாரணங்களைக் குறிப்பிடலாம். அதே சிஸ்கோ பல பில்லியன் டாலர் கொடுத்து வாங்கிய ArrowPoint நிறுவனம் மிகக் குறைந்த வருமானமே தந்ததை உதாரணமாகக் கூறலாம். ஆதலால், வெற்றி தந்த ஒரு வழிமுறையைக் கடைப்பிடித்து விட்டால் இணைப்பின் வெற்றி உறுதிதான் என்று கூறிவிட முடியாது. பல காரணகாரியங்கள் அனுகூலமானாலே வெற்றி கிட்டுகிறது. ஆனால் வெற்றிக்கான படிகளை அமைத்துத் தராவிட்டால் இணைப்பின் தோல்வி உறுதி என்றே கூறலாம்!

பெருவாரியான இணைப்புக்கள் வாங்கும் நிறுவனம் எதிர்பார்க்கும் அளவுக்கு வெற்றி தருவதில்லை என்பதுதான் நிலைமை. ஆனாலும் முன்பு குறிப்பிட்டபடி, பல விற்கும் மற்றும் வாங்கும் நிர்ப்பந்தங்களால் வருங்காலத்திலும் இணைவுகள் நடந்துகொண்டுதான் இருக்கும் என்பதில் மட்டும் ஐயமில்லை. வாங்கும் நிறுவனங்கள் அந்த இணைவுகள் அவைகள் வெற்றி பெறத் தேவையான நடவடிக்கைகளை மேற்கொண்டு வெற்றி வாய்ப்பை அதிகரித்துக் கொள்வார்கள் என நம்புவோம்! வெற்றி பெற வாழ்த்துவோம்!

(முற்றியது)

கதிரவன் எழில்மன்னன்
Share: