ஆரம்பநிலை நிறுவனங்கள் தழைத்து வளர வேண்டுமானால், அவை கடைப்பிடிக்க வேண்டிய அணுகு முறைகள், யுக்திகள் யாவை எனப் பலர் என்னைக் கேட்பதுண்டு. அவர்களுடன் நான் பகிர்ந்து கொண்ட சில குறிப்புக்களே இக்கட்டுரைத் தொடரின் அடிப்படை.
வடிவமைப்புக் கோவைக்காக இக்கட்டுரை வரிசை CNET தளத்தில் வந்த Startup Secrets என்னும் கட்டுரைத் தொடரின் வரிசையைச் சார்ந்து அமைத்துள்ளேன். ஆனால் இக்கட்டுரைத் தொடர் வெறும் தமிழாக்கம் மடடுமல்ல. இந்தத் கட்டுரை வரிசையில் என் அனுபவ பூர்வமான கருத்துக்களோடு, CNET கட்டுரையில் உள்ள கருத்துக்களையும் சேர்த்து அளித்துள்ளேன். அவ்வப்போது வேறு கருத்து மூலங்களையும் உங்களுக்குக் குறிப்பிட்டுக் காட்டுவதாக உத்தேசம். வாருங்கள், மேலே பார்க்கலாம்!
*****
கேள்வி: சென்ற முறை குழுவின் முக்கியத்துவத்தைப் பற்றி விளக்கும்போது ஆரம்பநிலையில் திட்டத்தை மாற்ற வேண்டிய அவசியம் இருக்கும் என்றீர்கள். அப்படியென்றால் மாற்றம் என்பது மிக முக்கியமானதல்லவா? மாறிக்கொண்டே இருந்தால் நல்லதல்லவா?
கதிரவன்: தேவையான மாற்றங்கள் மிக முக்கியமானவைதான். ஆனால் எல்லா மாற்றங்களுமே நல்லது என்று கூறிவிட முடியாது. சரியாகக் கணிப்பிட்டு மாற வேண்டும். அத்தகைய கணிப்புக்கள் எல்லாமே நன்மையில் முடிவதுமில்லை. சில சமயம் கணிப்பு தவறாகலாம். சில சமயம் கணிப்பு சரியாக இருப்பினும் அதை அமுலாக்குவதில் பழுது ஏற்பட்டு, இடையூறில் கொண்டு சேர்க்கலாம். குறைந்த பட்சம் கணிப்பீட்டுக்குத் தேவையான விவரங்களைச் சேர்த்து, ஆலோசகர்களுடன் கலந்தாலோசித்து முடிவெடுத்து செயல்பட்டால் நன்மை விளையும் வாய்ப்பு அதிகரிக்கிறது. அவசர மாறுதல்கள் பெரும்பாலும் தோல்வியில்தான் முடியும்.
மாறுங்கள் ஆனால் மடியுங்கள் என்று சொல்வார்கள். அதாவது, ஆரம்பநிலை நிறுவனங்கள் நிலைமைக்கேற்ப மாறாவிட்டால் மடிந்துவிடும் என்பது கருத்து. ஆனால் எந்த மாதிரி மாற்றம், எப்போது தேவை என்று முறையாகக் கணித்து அதன் பின்பு அந்தத் தேவைப்படும் மாற்றத்தைச் சரியான வழிமுறைப் படுத்தல் (execution) மிக முக்கியமாகிறது. அப்படியில்லையேல் அவசியமற்ற அல்லது அவசரமான அல்லோலகல்லோல மாற்றமானால் “மாறுங்கள் அதனால் மடியுங்கள்” என்று நேரெதிராகச் சென்று முடியக்கூடும்!
உதாரணத்துக்கு மின்வலை மூலம் திரைப்படத் தகடுகளையும் மின்னோடையாகவும் (online streaming) நுகர்வோர்க்கு அளித்த நெட்ஃப்ளிக்ஸ் நிறுவனத்தை எடுத்துக் கொள்ளலாம். அதன் தலைவர் ரீட் ஹேஸ்டிங்ஸ், காலத்துக்கேற்ப நெட்ஃப்ளிக்ஸ் மாறியே தீரவேண்டும், அதனால், மின்தகடு ரீதியான வணிகத்தைக் குறைத்து, மின்னோடை சார்ந்த வணிகத்தைப் பெருக்க வேண்டும் என்று கருதினார். அதற்குத் தேவையான பல மாற்றங்களை மின்னல் வேகத்தில் அமுலாக்கினார். ஆனால், அதன் விளைவோ? நெட்ஃப்ளிக்ஸை பெரும் பாதகத்தில் கொண்டு விட்டுவிட்டது! பெரும்பாலான சந்தாதாரர்கள் அது அறுபது சதவிகிதம் விலை அதிகரிப்பாக உணர்ந்தனர்! அதனால் நெட்ஃப்ளிக்ஸ் பல்லாயிரக்கணக்கான சந்தாதாரர்களை இழந்து விடவே, ஆகாயத்தில் பறந்து கொண்டிருந்த அதன் பங்கு விலை படபடவென சரிந்து அதல பாதாளத்தில் விழுந்தது.
நெட்ஃப்ளிக்ஸ் செய்தது தவறான மாற்றமா அல்லது அதைச் சரியான முறையில் அமுலாக்கவில்லையா என்பது ஒரு பக்கம் இருக்கட்டும். அதைப் பற்றிப் பிறகு ஆலோசிப்போம். ஆனால் நாம் முதலில் காண வேண்டியது என்னவென்றால், எல்லா மாற்றங்களும் சரி வருவதில்லை, அதனால் சரியாகக் கணிக்க வேண்டும் என்பதுதான்.
நெட்ஃப்ளிக்ஸ்தான் பொதுப் பங்குச் சந்தையில் உள்ள ஒரு பெரும் நிறுவனமாயிற்றே, அந்த உதாரணம் ஆரம்பநிலைக்குப் பொருந்துமா என்று நீங்கள் தள்ளி விடக் கூடாது. பல ஆரம்பநிலை நிறுவனங்கள் சில இடையூறுகளுக்கு உள்ளாகின்றன. அத்தகைய நிலையில் அவர்கள் செயலாற்றலை மாற்ற வேண்டுமா, அப்படியானால் எதை எவ்வாறு மாற்ற வேண்டும் என்று சரியாகக் கணிக்க வேண்டும் என்பதை நெட்ஃப்ளிக்ஸ் உதாரணத்திலிருந்து புரிந்துகொள்ள வேண்டும். அது நிறுவனத்தின் அளவைப் பொறுத்ததல்ல. எல்லா நிறுவனங்களுக்கும் தேவையான எச்சரிக்கை!
ஆனால் முன்பே கூறிய படி, சில சமயம் மாற்றம், தவிர்க்க முடியாத தேவையாகிறது. நெட்ஃப்ளிக்ஸையே எடுத்துக் கொள்ளலாம்! மின் தகடுகளில் இருந்து வலையோடைக்கு மாறுவது அவர்களுக்கு மிகவும் தேவையானதே. அவர்கள் அந்த மாற்றத்தை அமுலாக்கியவிதம் அவசரக் குடுக்கையாக, நுகர்வோரின் கருத்தைப் புரிந்துகொள்ளாமல் செய்ததுதான் தவறாகியதே ஒழிய அந்த மாற்றம் சரியானதல்ல என்று கூறிவிட முடியாதல்லவா? அதனால் மாற்றத்தை அமுலாக்குதலில் கவனம் செலுத்துவதும் முக்கியமாகிறது. இது ஆரம்பநிலை நிறுவனங்களுக்கும் மிகப் பொருந்தும்.
உதாரணமாக, பல ஆரம்ப நிலை நிறுவனங்களில் நடக்கும் தலைவர் மாற்றத்தை எடுத்துக் கொள்வோம். நிறுவனத்தை ஆரம்பித்து ஓரளவுக்கு வளர்க்கும் தலைவரை மாற்றினால்தான் அடுத்த நிலை வளர்ச்சி முடியும் என்று நிறுவனத்தின் முதலீட்டார் முடிவு செய்து மாற்றுவது மிகப் பொதுவானது. ஆனால், பல நிறுவனங்களில் அத்தகைய மாற்றத்தை அவசரப்பட்டுச் செய்து விடுகிறார்கள். முதலீட்டாருக்குத் தெரிந்தவர், வேறொரு நிறுவனத்தில் வெற்றி பெற்றவர் அல்லது விற்பனையில் திறன்வாய்ந்தவர் என்று நிறுவனத்தின் மேலாண்மைக் குழுவின் சம்மதம்கூட இல்லாமல் திணிப்பதும் உண்டு. அவர் வந்து தனக்குத் தெரிந்தவர்கள் என்று சிலரை அழைத்து வந்து திணிப்பார். அதனால் நிறுவனத்தை ஆரம்பித்தவர்கள் அதிருப்தியுடன் செயல்படுவார்கள, அல்லது வெளியேறிவிடுவார்கள். ஆரம்பித்தவர்கள் அளவுக்குப் பின்வருபவர்களுக்கு ஒரு வெறித்தனமான முனைப்போடு செயல்படும் ஆர்வம் இருப்பதில்லையாதலால், பலமுறை இத்தகைய மாற்றங்கள், நிறுவனம் முழுகிவிடும் நிலைக்குக் கூடக் கொண்டு போய்விடலாம்.
அத்தகைய தலைமை மாற்றங்கள் அனைத்துமே சரியானவையல்ல, எல்லாமே தோல்வியில் முடியும் என்றும் சொல்லிவிட முடியாது. தலைமை மாற்றத்தில் நான் பங்கு பெற்றுள்ளேன். அது வெற்றியில்தான் முடிந்தது. ஆனால், புதுத் தலைவராக வந்தவர் நிறுவனத்தில் இருந்த மேலாண்மைக் குழுவுக்கு மிக ஆதரவளித்து, நிறுவனத்தின் செயல் பண்பாட்டை நன்முறைக்கு மாற்றித் தன்னைப் பின்பற்றிப் பணியாற்ற ஊக்குவித்ததால் அத்தகைய வெற்றி பெற முடிந்தது. அத்தகைய தலைவரைக் கண்டு பிடிப்பது எளிதன்று; ஆனால் முயன்றே ஆகவேண்டும்! இதில் மட்டும் அவசரமே கூடாது.
மாற்றம் ஒருமுறை இக்கட்டில் கொண்டு விட்டாலும், சிலமுறை இன்னொரு மாற்றம் அதைச் சரி செய்யக் கூடும். இதற்கும் நெட்ஃப்ளிக்ஸையே உதாரணமாக எடுத்துக் கொள்ளலாம். முதலில் மாற்றம் செய்யப் போய் பெருமளவில் வாடிக்கையாளர்களை இழந்தார்கள். ஆனால், உடனே அவர்கள் நிறுவனத்தை இரண்டாகப் பிரிக்கும் முயற்சியைத் தவிர்த்து, வேறு சில மறுமாற்றங்களையும் அமுலாக்கினர். அதனால் மெல்ல, மெல்ல வாடிக்கையாளர்கள் திரும்பி, இப்போது நிறுவனம் மீண்டும் வளர ஆரம்பித்துள்ளது.
மாற்றங்கள் தேவையானவை, ஆனால் அவசரப்படாமல் ஆலோசித்துச் செய்ய வேண்டும்; எதாவது மாற்றம் சரியான விளைவைக் கொடுக்காவிட்டால் அதைச் சரிப்படுத்தும் மறுமாற்றங்களைக் கணித்து செயல்படுத்துவது அத்தியாவசியம் என்பது புரிந்திருக்கும் என நம்புகிறேன். அடுத்து வேறு ஆரம்பநிலை யுக்தி ஒன்றைப் பார்ப்போம்.
(தொடரும்)
கதிரவன் எழில்மன்னன் |