முன்னுரை: ஆரம்பநிலை நிறுவனங்கள் தழைத்து வளர வேண்டுமானால், அவை கடைப்பிடிக்க வேண்டிய அணுகுமுறைகள், தந்திரங்கள், யுக்திகள் யாவை எனப் பலர் பல தருணங்களில் என்னைக் கேட்டதுண்டு. அவர்களுடன் நான் பகிர்ந்துகொண்ட சில குறிப்புக்களே இக்கட்டுரைத் தொடரின் அடிப்படை. CNET தளத்தில் வந்த Startup Secrets என்னும் கட்டுரைத் தொடரின் வரிசையைச் சார்ந்து இதை வடிவமைத்துள்ளேன். ஆனால் இது வெறும் தமிழாக்கமல்ல. இதில் என் அனுபவபூர்வமான கருத்துக்களோடு, CNET கட்டுரையில் உள்ள கருத்துக்களையும் சேர்த்து அளித்துள்ளேன். அவ்வப்போது வேறு கருத்து மூலங்களையும் குறிப்பிட்டுக் காட்ட உத்தேசம்.
★★★★★
கேள்வி: நான் ஒரு நிறுவனத்தை ஆரம்பிக்க உள்ளேன். ஆரம்பிக்கும் முன்னமே என் யோசனையைப் பற்றி பொது ஆரம்பநிலை அனுபவமும் நிபுணத்துவமும் உடையவர்களிடமும், வருங்கால வாடிக்கையாளர்களிடமும் கலந்தாலோசிப்பது அத்தியாவசியம் என்று சிலர் கூறுகிறார்கள். ஆனால் அப்படிச் செய்தால் யாராவது என் யோசனையைத் திருடி என்னுடனேயே போட்டிக்கு வந்து விடுவார்கள் என்று நான் தயங்குகிறேன். என் தயக்கம் சரியானதா? அல்லது, அதைத் தள்ளி வைத்துவிட்டுக் கலந்தாலோசிப்பதே நல்லதா? விளக்குங்களேன். (தொடர்கிறது)
கதிரவனின் பதில்: கலந்தாலோசித்தே தீர வேண்டும் என்று ஆணித்தரமாகக் பதிலளித்து விளக்க ஆரம்பித்தேன். முதலில், ஏன் அப்படி அடித்துச் சொல்கிறேன் என்பதற்கான காரணங்களை மேலோட்டமாகப் பட்டியலிட்டோம்:
1. ஒரு டாலருக்குப் பத்து யோசனைகள். (முக்கியத்துவம் மிகக் குறைவு)
2. வளர்ச்சியில் (அல்லது தோல்வியில்) நேரும் யோசனை மாற்றங்கள்
3. கரப்பான் பூச்சிகள் (என்னடா இது என்கிறீர்களா, பொறுமை! பின்பு விளக்குகிறேன்!)
4. இறகுபோல் மெல்லிய யோசனை: ஊதினால் பறந்து விடுமோ?
இப்போது மேற்கண்டவற்றை ஒவ்வொன்றாக விவரித்து வருகிறோம். முதலாவதாக, யோசனைகளின் மதிப்பு மலிவு, குழுவின் திறனுக்கும் வலிமைக்குமே அதிக மதிப்பு என்பதை விளக்கினோம். அடுத்து, ஆரம்பநிலை நிறுவனங்கள் பெரும்பாலும் தத்தம் போக்கில் சில யோசனை மாற்றங்களை அனுபவித்த பிறகுதான் வெற்றி அடைகின்றன என்பதைப்பற்றிக் கூறி, அப்படிப்பட்ட மாறக்கூடிய யோசனையைப் பதுக்கத் தேவையில்லை; அதைப்பற்றிக் கலந்தாலோசித்துச் சரியான பாதையைத் தேடுவதே சரி என்றும் கூறினோம். மேலும் கலந்தாலோசிக்கும் நிபுணர்கள் தங்கள் பாதையில் கவனமாயிருப்பார்களே ஒழிய உங்கள் யோசனையைத் திருடும் நோக்கில் இருப்பதில்லை என்றும் உணர்த்தினோம்.
அதன்பின், உங்கள் யோசனை ஒன்றும் அப்படியே தனித்துவம் வாய்ந்ததல்ல என்றும், ஒரே சமயத்தில் பற்பல குழுக்கள் (கண்ணில் தென்படாத கரப்பான் பூச்சிகள்!) கிட்டதட்ட ஒரே மாதிரியான யோசனையை மையமாக வைத்து நிறுவனம் ஆரம்பிக்கும் முயற்சியில் ஈடுபடுகிறார்கள் என்றும் விவரித்தோம். உங்கள் நிறுவனம் அவ்வாறு ஈடுபடும் மற்ற முயற்சிகளிலிருந்து எத்தகைய வித்தியாசம் வாய்ந்தது என்பது முக்கியம் என்றும் கண்டோம்.
இப்போது நான்காவது காரணமான 'இறகுபோல் மெல்லிய யோசனை: ஊதினால் பறந்துவிடுமோ?' என்பதுபற்றி மேலே விளக்குவோம். சென்ற பகுதியில், மற்றவர்கள் மிக எளிதாகப் பிரதி எடுக்க முடியும்படியான யோசனையை இறகு போன்று லேசானது, அதைத் தவிர்க்க வேண்டும் என்றும், கனமான, ஆழமான வித்தியாசம் தேவை என்றும் கண்டோம். மேற்கொண்டு எவ்வளவு பயனர்கள், எவ்வளவு பயன்படுத்துகிறார்கள் என்பதை மட்டும் வைத்தும் யோசனை பலமானது என்று எண்ணிவிட முடியாது என்றும் விளக்க ஆரம்பித்தோம்.
பயனர்கள் அதிகம் பேர் நிறையப் பயன்படுத்தினால் நல்லதுதானே? ஏன் அதுமட்டும் போதாது என்கிறேன் என்று நீங்கள் யோசிக்கக்கூடும். பயனர்களும் பயன்படுத்துவதும் நிச்சயமாக நல்லதுதான். ஆனால் அதுமட்டும் போதாது என்பதற்குப் பல உதாரணங்கள் உள்ளன. அதற்கு மிகப் பிரபலமான உதாரணம் ஃப்ரெண்ட்ஸ்டர். அது ஒரு காலத்தில் கொடிகட்டிப் பறந்த சமூகவலை அமைப்பு. ஆனால் காலப் போக்கில் காணாமலே போய்விட்டது! அதற்குப் பதிலாக முகநூல் (Facebook) நிறுவனமே பெரிய சமூகவலை ஆகிவிட்டது! காரணம் என்னவெனில் ஃப்ரெண்ட்ஸ்டர் நிறுவனத்துக்குப் பயனர்களைத் தக்கவைத்துக் கொள்ளும்படியான வித்தியாசம் இல்லை. முகநூல், வலைப் பிணைப்பு நெருக்கத்தைச் செயற்கை அறிவின் மூலம் (artificial intelligence) மிகவும் பலப்படுத்தியது. அதனால் ஒரு ஆழமான வித்தியாசத்தைக் கொடுக்க முடிந்தது.
அதனால், பயனர்களுக்குப் பிடித்திருக்கிறது என்பது மட்டும் போதாது. ஓர் ஆழமான வித்தியாசமும் தேவை என்பதை உணரவேண்டும். இதற்குப் பயனர் சேவையிலேயே இன்னோர் உதாரணமும் அளிக்க முடியும். மின்வலையும் இணைய தளங்களும் 1995-ஆம் ஆண்டிலிருந்து கொடிகட்டிப் பறக்க ஆரம்பித்தன. அப்போது முதன்முதலாக யாஹூ இணையத்தேடல் (web searching) சேவையை ஆரம்பித்து, அதில் பெரும் வெற்றி கண்டது. அப்புறம் எக்ஸைட், ஆஸ்க்ஜீவ்ஸ் (Excite, AskJeeves) போன்ற பல தேடல் சேவைகள் ஆரம்பித்து ஓரளவு வெற்றியும் கண்டன. 2001-ம் வருடம் டாட்காம் உருகலுக்குச் (melt down) சில வருடங்களுக்குப் பிறகுதான் கூகிள் ஆரம்பிக்கப்பட்டது.
கூகிள், தேடல் சேவையில் பிரமாதமான புதிய தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்தி, மிக நல்ல பதில்களைத் தரவே பயனர்கள் யாஹூவை தேடலுக்குப் பயன்படுத்துவதை மிகக் குறைத்துக்கொண்டு கூகிளைப் பெருவாரியாகப் பயன்படுத்த ஆரம்பித்தனர். யாஹூ நிறுவனம் முதன்மை இடம்பெறக் கட்டணம் (paid placement) என்னும் புது யுக்தியைக் கையாண்டு சமாளிக்கப் பார்த்தது. ஆனால் அதே யுக்தியை கூகிளும் விளம்பர வார்த்தை என்னும் சற்றே வேறு முறையில் கையாளவே, தனது பயனர் ஈர்ப்பு சக்தியால் கூகிள்தான் மேன்மேலும் வளர்ந்து பெரும் தொழில்நுட்ப நிறுவனமாகிவிட்டது. யாஹூவை வெரைஸான் நிறுவனத்துக்குக் குறைந்த விலைக்கு விற்கவேண்டிய நிலை வந்துவிட்டது.
இதிலிருந்து தெரிகிறதல்லவா, ஆழ்ந்த வித்தியாசம் எவ்வளவு முக்கியம் என்று? இறகுபோல் மெல்லிய நுட்பத்தை வைத்துக்கொண்டு நிறுவனம் நடத்தினால் போட்டியாளர் அபாயம் மிக அதிகம். பயனர் நிறுவனமாக இல்லாமல் நிறுவனங்களுக்கு விற்கும் ஆரம்பநிலை நிறுவனங்களுக்கு அத்தகைய வித்தியாசம் மிகவும் இன்றியமையாதது.
அப்படி மற்றவர்கள் எளிதில் பிரதி எடுக்க முடியாதபடி ஆழ்ந்த வித்தியாசம் உங்கள் நிறுவனத்துக்கு உண்டு என்றால், அதாவது இறகுபோல் மெல்லியதல்ல என்றால், உங்கள் யோசனையைப் பற்றி நிபுணர்களிடம் கலந்தாலோசிப்பதைப் பயமின்றிச் செய்து பெரும்பலன் அடைவதே சிறப்பானது அல்லவா?
சரி, இதுவரை நிறுவன ஆரம்ப யோசனையைப் பற்றிக் கலந்தாலோசிப்பது அத்தியாவசியம் என்று பல கோணங்களில் ஆராய்ந்து அலசிவிட்டோம். இத்துடன் இந்த யுக்தியைப் பற்றிய விவரணையை முடித்துக்கொண்டு அடுத்த ஒரு யுக்தியைப் பற்றிக் காண்போம்.
(யுக்தி-18 முடிவுற்றது; அடுத்த இதழில் யுக்தி-19 ஆரம்பமாகும்)
(தொடரும்)
கதிரவன் எழில்மன்னன் |